Maak met je bedrijf een vitaalslag, vitaliteit op de werkvloer

Vitale medewerkers zijn gemotiveerd, kunnen tegen een stootje en voelen zich betrokken bij de organisatie waar ze werken. Ze zijn gezond, scherp van geest, productief, kunnen omgaan met stress en halen meer voldoening uit hun werk. Deze medewerkers zijn van essentieel belang voor een vitale organisatie.

De pijlers van vitaliteit

Een vitale organisatie steunt op drie pijlers: een gezonde bedrijfscultuur, positief leiderschap en betrokken medewerkers die zelf de regie nemen over hun inzetbaarheid en gezondheid. De eerste verantwoordelijkheid voor persoonlijke vitaliteit ligt bij de medewerker, maar de leidinggevenden en de werkplek oefenen er grote invloed op uit.

Van diploma tot pensioen

Kan iemand vitaal blijven tot zijn of haar pensioen? Het lijkt een utopie, maar het is noodzakelijk. Zo'n 24% van de ondernemers kampt momenteel met een tekort aan arbeidskrachten. Elke medewerker die je kunt behouden is er één. Maar dan wel één die gemotiveerd en gezond is, bereid om bij te blijven in zijn of haar vakgebied en te veranderen als het nodig is. Vitaal dus - tot aan zijn of haar pensionering.

Warming-up

Fysiek en mentaal gezond

Vitaliteit draait om zowel fysieke als mentale gezondheid. Om de fysieke vitaliteit te verbeteren ligt ‘meer bewegen - op de werkvloer en thuis’ het meest voor de hand. Bij mentale vitaliteit gaat het om de mogelijkheid om te blijven leren en relevante vaardigheden te ontwikkelen in een veranderende branche. Ga jij in je organisatie hier nog niet bewust mee aan de slag? Dan is het tijd voor een vitaalslag.

Management

Maak vitaliteit een onderwerp van het gehele bedrijf, inclusief het managementteam. Het is geen hype die je aan de afdeling hrm kunt overlaten. Wees je bewust van de urgentie van een vitale werkomgeving. Beschouw de RI&E (risico-inventarisatie & -evaluatie) niet enkel als verplichting, maar gebruik het als een indicatie van de gezondheid en veerkracht van je organisatie. Bespreek in het management­team de plek vitali­teit in de bedrijfsplannen.

Leiderschap

De leidinggevende speelt een cruciale rol. Hij of zij is een voorbeeld voor de werknemers. Een open cultuur waarin de leidinggevende luistert naar wat zijn medewerkers drijft en waar ze tegenaan lopen is belangrijk. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. De leidinggevende is de persoon die de noodzaak van verandering kan laten zien om zo veranderbereidheid te stimuleren.

Voorbeeld & vertrouwen

Bereid je als leidinggevende goed voor op het coachen van medewerkers in vitaliteit.

Voorbeeld

Jij bent voor je team het rolmodel. Wees je bewust van de urgentie van een vitale werkomgeving en meet hoe je ervoor staat. Beweeg je genoeg? Gun je jezelf rust voor een goede werk-privébalans?

Vertrouwen

Kunnen de personen in jouw team je vertrouwen? Durf je gesprekken over soms moeilijke en persoonlijke onderwerpen met hen te voeren?

Tip van Daphne: doe aan zelfreflectie

"Ik maak regelmatig mee dat er een verschil zit tussen de waardes die een leidinggevende zegt belangrijk te vinden en de waardes die hij daadwerkelijk uitdraagt. Een manager die verantwoordelijkheid belangrijk vindt, klaagt bijvoorbeeld dat zijn medewerkers niets uit zichzelf doen. In de praktijk blijkt dat hij weinig ruimte geeft aan werknemers om die verantwoordelijkheid te pakken. De reden? Hij vindt het zelf moeilijk om zaken los te laten en dat voelen de werknemers feilloos aan. Of iemand krijgt de wind van voren als hij een fout maakt. Dan kun je als leidinggevende wel gezegd hebben dat je een veilige leeromgeving belangrijk vindt, maar in de praktijk werkt het niet als je de medewerkers het vertrouwen niet geeft om een fout te maken. Herken je dit? Een training persoonlijke effectiviteit kan je helpen."

Slagen maken

Werkomgeving

Simpele aanpassingen aan de werkomgeving kunnen al helpen om jezelf en je medewerkers te stimuleren om meer te bewegen en stress te beperken. Denk aan sta-bureaus, verplichte pauzes, een gevulde fruitschaal, veilige machines, schone productieruimtes, et cetera. Zorg er bewust voor dat afvalbakken wat verder weg staan en de koffieautomaat een verdieping hoger zodat er verplicht wordt gelopen. Laat medewerkers voelen dat deze aanpassingen door de hele organisatie ondersteund worden.

Bedrijfscultuur

Een bedrijfscultuur waarin vitaliteit van medewerkers op prioriteit nummer 1 staat, is een cultuur die veilig en prettig is. Waar afspraken en duidelijkheid hand in hand gaan met flexibiliteit en vertrouwen. Bekijk je organisatie eens door de ogen van de werknemers. Zijn er stilteplekken waar iemand geconcentreerd kan werken? Is het mogelijk om de dag flexibel in te delen, zodat bijvoorbeeld mantelzorg en werk gecombineerd kunnen worden? Hoe vaak stuur je een e-mail buiten werktijd naar je medewerkers? Vindt er echt geen discriminatie of pest­gedrag plaats? Is de werkdruk continu (te) hoog of is er ruimte voor een persoonlijk gesprek met collega's? 
Vergeet niet om hierover met je medewerkers concreet het gesprek aan te gaan. Wat ervaren zij als prettig en wat niet?

Leertraject

Een manier om je medewerkers mentaal gezond te houden is een (verplicht) budget voor een leertraject. Velen  maken dankbaar gebruik van het jaarlijkse budget om zich te ontwikkelen. Ze hebben zelfs zo’n drive om te groeien dat ze afgeremd moeten worden. Anderen hebben er geen zin in. Deze groep kun je niet dwingen - de motivatie moet vanuit de mensen zelf komen - maar je kunt wel duidelijk maken dit traject bij de visie van het bedrijf hoort. Ga het gesprek aan. Is er een specifieke reden dat een mede­werker niet mee wil doen? Denk mee en probeer obstakels weg te nemen.

Blijf investeren

Het is verleidelijk om software-updates en investeringen in apparaten langer uit te stellen dan voor de organisatie wenselijk is, zeker als de werknemers het niet zien zitten om wéér nieuwe processen te leren. Geef niet toe aan die verlei­ding. Onderstreep met investeringen in nieuwe middelen, zoals nieuwe software of apparaten, dat het vak verandert en dat werknemers erin mee moeten. Blijf bespreken hoe hun beroep er over een paar jaar uitziet en wat dat voor hen betekent.

Leefstijl

Iemand aanspreken op zijn of haar ongezonde leefstijl, het is de olifant in de kamer waar iedereen voorzichtig omheen loopt. Op de lange duur heeft een ongezonde levensstijl echter effect op de gezondheid van een medewerker en dus ook op die van het bedrijf. Het kan daarom niet onbesproken blijven. Begin als leidinggevende zo’n gesprek met kwetsbaarheid. Geef eerlijk aan dat je het moeilijk vindt om erover te beginnen en vertel over de gewoontes die je zelf maar moeilijk veranderd krijgt. Je wilt oprecht dat het goed gaat met je werknemer en zolang je dat kunt overbrengen, zal de ander jouw hulp accepteren. Als leidinggevende ben je echter geen professioneel hulpverlener. Trek voor jezelf bewust een grens tot waar je kunt helpen. Is het probleem groter, vraag dan een professional om hulp te bieden.

Tip van Daphne: start intervisiegroepen

"De hoofdoorzaak waarom 50+’ers uitvallen is dat ze de veranderingen in hun vak niet meer bijhouden. De eisen die aan werknemers gesteld worden veranderen en er worden andere vaardigheden verwacht. Als iemand daar niet op anticipeert en zichzelf niet blijft ontwikkelen, gaat die het uiteindelijk niet redden. Sommige werknemers krijgen weerzin tegen het telkens maar verder ontwikkelen en kiezen op een gegeven moment voor de houding ‘het zal mijn tijd wel duren’. Een mooi alternatief is het instellen van een intervisiegroep. Hierin bespreken senior collega’s zaken waar ze tegenaan lopen. Iedereen brengt een casus mee en daar stellen de medewerkers elkaar vragen over. Een coach begeleidt het proces. Het is laagdrempelig en creëert een connectie tussen de werknemers. Mensen blijken vaak tegen dezelfde dingen aan te lopen. Er wordt niet gemopperd, maar constructief naar oplossingen gezocht. Dat geeft de brenger van de casus vervolgens het duwtje in de rug om er iets mee te gaan doen.”

Senior & vitaal

Je gunt elk bedrijf oudere medewerkers. Hun levenservaring zorgt voor waardevolle kennis en emotionele stabiliteit. Ze krijgen minder snel een burnout en zijn minder gevoelig voor stress. Bovendien zijn ze minder angstig om zich uit te spreken dan starters, omdat ze uit ervaring weten dat een ongemakkelijke situatie ook wel weer over gaat, en nodig is om tot verbetering te leiden.

Meester-gezel
Als leidinggevende kun je de levenservaring van oudere medewerkers bewust inzetten. Denk aan een meester-gezel relatie, waarin oudere werknemers een jongere garde onder hun hoede nemen. De jongere medewerkers kunnen leren van de kennis en stabiliteit van hun ‘meester’ en andersom krijgen de oudere medewerkers extra waardering voor hun expertise. Waardering voor de werknemer en ontwikkeling van de werknemer zijn sterk verbonden. Iemand die zich gewaardeerd voelt, heeft meer energie om zich te ontwikkelen en andersom zal een ontwikkelde werknemer meer waardering oogsten.