Wat is een acceptabel groeitempo van het MKB?

Een recent rapport van de ING MKB 2025: Naar een sterker MKB illustreert in hoeverre het MKB in staat is toekomstige ontwikkelingen te gebruiken of het hoofd te bieden. Er wordt onderscheid gemaakt tussen de koplopers, de middenmoot en de achterhoede. Voor ondernemers in de achterhoede is bijblijven noodzaak. Met kleine stapjes breng je als accountant-adviseur zo’n bedrijf verder.  De grootste groeistappen maken ondernemers in de middenmoot, tenminste, als er een concreet plan wordt gemaakt van de verbeterpunten die je samen signaleert. Groeien moet, anders wordt de ondernemer overschaduwd door de ambitieuzere concurrent! Maar wat is acceptabel? Wat is noodzakelijk en wat kan de ondernemer echt aan?   Een mooi voorbeeld hiervan is het doorlichten van de marktbewerking van de onderneming en het commerciële proces. Als adviseur wijs je op de concrete meetpunten: hoeveel bezoeken zijn er gedaan en hoeveel bezoeken leveren daadwerkelijk orders op. Als de ondernemer dat percentage kan verbeteren, gaat de omzet direct omhoog. Samen zoeken naar de oorzaak en het proces doorlopen, levert vaak concrete verbeteringen op.  Als er doelgericht op een continue orderstroom wordt gefocust, kunnen er veel meer kansen benut worden terwijl de verbeteringen om dat te bereiken vaak niet eens zo ingrijpend zijn. Iets meer de vinger aan de pols houden, betekent ook dat de ondernemer gedwongen wordt naar zichzelf te kijken. Weet hij of zij zijn mensen te motiveren en te mobiliseren?  Van orders binnenhalen naar verdienen aan orders is de volgende stap. Ik zie bedrijven veel marge missen omdat er geen voor-, en nacalculatie wordt gemaakt. Vijf jaar lang hetzelfde doen terwijl de prijs van grondstoffen is gewijzigd of geen gebruik maken van slimmere productieprocessen, daar verliest de ondernemer geld. Als ik met de ondernemer spar, dan komt het bedrijfsproces en het administratieve proces in beeld en pakken we de punten aan waar te winnen valt. Het kan zelfs betekenen dat de ondernemer moet besluiten bepaalde klanten niet meer te bedienen. Simpelweg omdat ze niet winstgevend zijn. Sterker nog, ze verstoren soms het hele proces en veroorzaken onnodige kosten.    Groei is dus strategisch acceptabel als het de marktpositie en verdiencapaciteit van de organisatie verder brengt en operationeel acceptabel als de directie weet hoe zij die groei beheerst moeten laten plaatsvinden. Financieel is het acceptabel als men van tevoren weet hoe men de groei kan blijven financieren.  

Behoud het goede van het kleine!

De ondernemer en de manier waarop hij of zij het bedrijf aanstuurt is de belangrijkste indicator voor groeikansen. Ben je in staat processen te begeleiden en te beheersen, of glipt het door je vingers. De middenmoot heeft het er vaak moeilijk mee. Ze zijn wel innovatief, maar veel processen en ontwikkelpunten blijven blinde vlekken. Het begint met meten en weten. Precies zoals de ondernemer dat deed toen het nog overzichtelijk was.  Vervolgens is het van belang om in te zetten op groei; dat zorgt ook voor een inspirerende werkomgeving en je kunt je beste mensen binnen houden. Zelfs diegene die beter zijn dan jezelf! Leiderschap en groei-initiatief gaan veelal samen…   Jan van Ginkel RA Partner, registeraccountant en MKB-sparringpartner